テレワーク時代に「ワークフロー」を再考する

そもそもワークフローとは？

　ビジネスに係わる方であれば「ワークフロー」という言葉には慣れ親しんでいるはずです。仕事の段取りや手順という風に理解されている方も多いと思いますが、正しい定義は「リソース（資源）を体系的に組織化した反復可能な業務活動のパターン」となります。この言葉は第一次世界大戦など各国の工業力を高める必要性が急速に増した1900年代前半に製造業の生産性を高めることを目的として発展した分析や業務改善手法です。

　もともとは製造業の分野で用いられていたワークフローですが、近年のICTの進化、そして「働き方改革」のもとサービス業など非製造業でもワークフローが注目されるようになりました。製造業における資源と同じく、組織内外で情報がどのようにやり取りされ、どこを改善すればより成果があがるのかワークフローをもとに精緻な分析が行われるようになっています。

ツールで変わるコミュニケーションと内部統制

　工場の生産ラインのように、非製造業＝いわゆる「ホワイトカラー」の職場（オフィス）も部門・部署ごとに机が配置され、情報伝達の順に席次が決まるなど、目で見て分かることを前提に設計されてきました。しかし、新型コロナ問題で一気に転換が図られたように、1箇所に集まって仕事をするワークススタイル（コロケーション）が揺らいでいます。今後さまざまな実証研究もなされるはずですが、実際の生産性についてもテレワークの方がより高まるといったケースも生まれ、オフィスの大幅縮小や完全撤廃といった思い切った施策を採る企業も現われ始めています。

　テレワークの急速な普及と共に、活用が拡がったのがSlackなどのビジネスチャットです。離れた場所にいても、情報共有や意見交換が行えるため意思決定が迅速になり、対面よりも生産性があがる事例は既にコロナ問題が広がる前から生まれていました。しかし利用が広がると、組織間の業務連携や上長からの「承認」が取りづらいという声が筆者の周りでも聞かれるようになりました。

　筆者はその原因が、日本の階層型組織と、Slackなどを好んで用いる欧米型のフラットな組織との齟齬が生んだ課題だと考えています。フラットな組織では、業務分掌やレポートラインが明確で、「あの人さえOKと言えばこのプロジェクトは進めて良い」という文化のなかで仕事が進みます（逆に言えば、万が一プロジェクトが失敗すれば、責任も明確なのであっと言う間に降格されたり、クビになるということも起こります）。そういったコミュニティにおいては、ビジネスチャット上で業務上の意思決定、つまり日本でいうところの稟議・承認が一見カジュアルな会話のなかで行われています。

　一方、日本の場合は階層型の組織にあって業務分掌とレポートラインが必ずしも明確ではありません。似たような機能を持つ複数の組織間で、何度もキャッチボールが行われて承認までに非常に時間が掛かることもあります。そのこと自体も企業活動がグローバル化する中にあっては変えていく必要があるものの、現状、急速なテレワークへの対応と組織構造と文化を変えることはなかなか同時に進められるものでもないのもまた事実です。

日本型ワークフローに対応したソリューションを

　上司から「Slackでいいねアイコンをつけたからといって承認したわけではない」と言われたり、「ビジネスチャットで流れていくチャットのなかで、稟議の承認状況を追うのは一苦労だ」と提案者が苦労したり……という困った状況がいま日本中で頻発しているはずです。日本型の企業文化や組織構造の中にあってコミュニケーションを円滑にし、業務のスピードアップを図るには、その多くが欧米で生まれたものだけに頼っていては十分に適応することが難しいのが実情だと思います。

　スマートワーク総研所長の筆者は、このワークフローに特化したメディア「ワークフロー総研」の岡本所長と対談を行いました。ワークフロー総研を運営するエイトレッド社では、X-point、AgileWorksなどのクラウドワークフローソリューションを提供していますが、そういったサービスとビジネスチャットを組み合わせて、情報共有・意見交換はビジネスチャット、業務上の稟議・承認はワークフローサービスという具合に、連携を図っていく必要が高まっています。